Svar på Det Kongelige Danske Kunstakademis Billedkunstskoler opslag om en ny leder til Kunsthal Charlottenborg
Kunsthal Charlottenborg, 2025
Kære Ansættelsesudvalg,
Dette er ikke en ansøgning, men et forslag til at fordele lederskabet blandt dem, der allerede ved, hvordan Kunsthal Charlottenborg fungerer.
Tilbage i 1960’erne demonstrerede Pontus Hultén på Moderna Museet, hvordan en kunstinstitution kan blomstre gennem kollektiv viden. Hans grundlæggende syn var, at kunsten er en uadskillelig del af det samfund, den eksisterer i. Museet skulle ikke bare være et udstillingssted, men et rum for alle former for kunstnerisk udtryk. I hans tid trivedes museet ved at åbne sig for mangfoldig ekspertise – fra kunstnere, ansatte og det omkringliggende samfund – altid med respekt for kunstnernes kreative frihed. Hultén viste, at når viden og ansvar flyder frit mellem forskellige aktører, opstår der et inklusivt og levende miljø, hvor kunst og samfund beriger hinanden.
I dag videreføres denne tradition i mindre grad i de etablerede institutioner og i høj grad i det rige lag af kunstnerdrevne udstillingssteder i Danmark. Her deles ansvar på baggrund af erfaring og viden på tværs af faggrænser. Ressourcer cirkulerer gennem uformelle netværk, og beslutninger træffes af dem, der har den dybeste forståelse for opgaverne, og som er med til at løse dem. Dette er ikke blot et ideal, men en praktisk nødvendighed opstået af knappe ressourcer. Disse rum fungerer som levende eksempler på, hvordan kunstinstitutioner kunne organiseres med fleksibilitet, tillid og ressourcedeling som fundament. Institutioner som Charlottenborg kunne med fordel låne erfaring og viden herfra, når det kommer til at minimere ressourceforbrug, opnå lokal forankring og finde nyt publikum.
Hvis man forestiller sig at kombinere Hulténs vision med erfaringerne fra de kunstnerdrevne rum, ser vi et billede af en institution, der kunne ledes gennem fælles indsigt og samarbejde snarere end traditionel hierarkisk struktur. Heldigvis rummer Kunsthal Charlottenborg allerede denne viden. Mange af de ansatte kommer fra eller er stadig en del af de kunstnerdrevne miljøer og besidder viden om mindre hierarkiske organiseringsformer. Det tekniske personale arbejder allerede hen mod at minimere spild og skabe optimal ressourceanvendelse. Udstillingsteamet og kuratorerne kan få produktionen til at passe til varierende økonomier. Frontpersonalet kender publikums behov på andre måder, end nogen statistik eller tilfredshedsundersøgelse kan afsløre, og rengøringspersonalet har en viden om bygningens faktiske brug og tilstand.
Hvad nu hvis direktørens løn blev anvendt på at styrke dette fælles vidensgrundlag frem for at mime erhvervslivets hierarkiske ledelsesstrukturer? Lønstrukturen kunne udjævnes med samme timeløn for alle. Ansvar kunne fordeles efter indsigt og erfaring. Budgetterne kunne gøres forståelig for alle, og de eksisterende netværk ind og ud af huset kunne styrkes. Mulighederne er uendelige.
At fjerne en leder er ikke at fjerne strukturer, men at anerkende og aktivere strukturer, der allerede eksisterer. Det er et alternativ til det håbløse håb, der præger vores tid, om at en stærk visionær leder kan løse alle problemer med ambitiøse idéer og strategiske mål. Det handler ikke nødvendigvis om endeløse møder, men om at skabe klare rammer for vidensdeling og skiftende ansvar. Det handler om at bruge ressourcerne i fællesskab med det bredere kunstmiljø og tænke sig som en del af også det, der foregår uden for institutionsmurene.
Denne omorganisering handler også om at nedbryde de kunstige skel mellem forskellige vidensformer i institutionen. Grænserne mellem administration og kunstfaglighed er ofte mere en vane end en nødvendighed. Det samme gælder skellet mellem kunstner og publikum, mellem dem der producerer og dem der oplever kunst. I praksis besidder mange ansatte både kunstnerisk og administrativ viden, ligesom mange besøgende har kreative kompetencer, der kunne aktiveres. Rengøring er også kuratering – det handler om at tage vare på kunst og rum. Regnskab er også ledelse – det handler om at fordele ressourcer. Ved at anerkende hvordan forskellige vidensformer overlapper og beriger hinanden, kunne vi skabe en rigere og friere institution, hvor roller og ansvar ikke er låst fast som i dag, men kunne udvikle sig efter behov og situation.
Og ja, dette er helt sikkert et urealistisk forslag. Det strider mod finansieringskrav, karriereplaner, vanetænkning og politiske interesser og realiteter. Jeg er sikker på, at Charlottenborg vil ansætte en direktør, fordi det forventes. Men samtidig tror jeg, at vi har brug for urealistiske forslag i krydsfeltet mellem fortidens uindfriede idealer og nutidens usminkede praksis. For hvad er kunstnere, hvis vi ikke tør drømme om forandring også af de institutioner vi selv bebor? Hvad er kunstinstitutioner, hvis de glemmer, at forandring er en grundbetingelse?
Dette forslag er ikke et forsøg på at præsentere en køreklar model baseret på en abstrakt teori, men i stedet at holde døren åben for måder at organisere os på, der adskiller sig radikalt fra, hvad vi har vænnet os til. Det er et udtryk for en kærlighed til vores lokale institutioner og et håb om, at de kunne blive mere forskelligartede, eksperimenterende og rummelige – også strukturelt og praktisk – end det snævre institutionslandskab, vi kender i dag.
KH
Kristoffer Ørum
